2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整：整体撤销人才发展中心团队。这四件事对HR来说是很重要的事情。现如今，各大公司呈现出了这样的趋势，HR的一把手都是从业务口出来的。在诸多企业中，HR并没有发挥出很大的作用，其实是组织并没有认识到HR的作用。而另外一方面则是HR水平达不到要求，所以HR实际上帮不到业务，但是他又有了更多的权力，那么业务团队就会特别讨厌HR指手画脚。
2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整：整体撤销人才发展中心团队。
为什么要做出如此大的组织架构调整呢？
字节跳动表示，最终调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。
你看，当人力资源团队满足不了公司需要时，甚至会面临“团灭”的命运。
不止字节跳动，华为任正非早就对HR部门下狠手了。
2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。目的是：分拆人力资源部。
而任正非之所以要分拆人力资源部，一个重要的原因是：人力资源部门不懂业务，不知道如何评价人，经常用选“模特”的眼光挑选员工。
正如今日头条创始人张一鸣所说：“只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远”。
那么，什么样的HR才算是一个优秀的HR？HR如何才能真正创造价值？
答案很简单，就是做业务型HR。
什么是业务型HR？
传统的HR通常来说只懂人力资源，譬如人力资源三支柱，薪酬福利等等。
现在大家听到的政委、HRBP这些说法，其实就是业务的伙伴，也就是业务型HR。
业务型HR，强调的是从业务中来到业务中去。
怎么说？当我们作战部队确定这个部队的共同的目标之后，其实是有分工的，比如说我是HRBP，业务老大管业务，业务以外的事情HRBP可以帮业务老大分担。
因为业务老大出去打仗很忙，作为老大的搭档，可以快速帮助业务老大找到最匹配的人，帮助他培养人才。
当然，普通的HR也可以招人，但因为不懂业务，不知道什么样的人最合适，很可能招来的人根本不合适，所以会有大量的沉没成本。如果懂业务，招聘来的人更容易匹配上。懂业务的HR，他知道需要员工具备什么样的能力，也能为员工提供最有效的培训。通过招聘和培养，为战线源源不断输送生力军。
当这些员工很累的时候，可以去关心他们，员工有委屈的时候去倾听，帮助他们调状态，让他们有斗志。这就是知道他们需要什么，并及时帮助他们，这就是文化的温度。
所以业务型HR非常关键，能够帮助业务老大进行战略落地，合理分配人力资源，也能做好文化的传承，最终帮助业务老大实现增长。
如何才能成为好的业务型HR？
成为好的业务型HR，必须要做到这三点：
第一个，必须要懂业务。
我举个例子，比如说我是销售部门的HR，那么我是不是要懂销售？否则怎么知道目标该怎么拆解？我如果不懂销售，我怎么能够招来好的销售？我怎么知道如何培训销售人员，提高他们的能力？
比如说我是HR，我要搭档总裁办，我就要知道战略该怎么定，对人财务的顶层架构，要有深入的认识，因为我是老板的搭档。
如果是技术团队的HR，产品团队的HR，那么跟销售团队的HR差别是很大的，你就要偏技术，你要懂技术，所以 HR很重要的一个能力是一定要懂业务。
在和很多老板交流中，他们都会跟我抱怨，他的HR不懂业务，这是企业中非常痛的一个点。因为如果不懂业务，即便有百般武艺，也用不出来
当然HR也很痛，理解不了老板，所以工作配合就会特别累，甚至被业务老大嫌弃。
这也是创业酵母会在今年四月份开一个《业务型HR实训营》的原因，我会教大家怎么学习做业务。
第二个，出色的沟通能力。
所谓的沟通能力不是要见人说人话、见鬼说鬼话，而是HR要充分的意识到，推动一个事是靠影响力的。因为HR的权力不是特别大，你要推动一个事情的时候，或者说你要坚决地去制止一些不良行为的时候，除了勇气外，还需要有很强的沟通能力才能达成结果。
你跟一个老板沟通，跟一个销售的沟通，其实方法是不一样的。所以沟通艺术很重要，沟通技巧的背后就是HR身上具备的品格，是否具备坚持、勇气以及公正等相关品质。
第三个，HR的专业知识。
我把HR的专业能力放在了最后，HR的专业能力也重要。当我们把业务理清楚之后，我们怎么去招聘？怎么去培训？怎么去考评？怎么去做文化？这四件事对HR来说是很重要的事情。
以上就是一个好的业务型HR的模型。
所以好的HR的真的是挑出来的，你要挑有“真善美”的人。这个人很真实，这个人内心有爱，这个人很有智慧，情商很高，那么他就是非常有潜力的人。
现如今，各大公司呈现出了这样的趋势，HR的一把手都是从业务口出来的。
如何让HR发挥出价值？
在诸多企业中，HR并没有发挥出很大的作用，其实是组织并没有认识到HR的作用。那么如何才能发挥出HR的价值？
第一个，自上而下都应该认识到人的重要性。
为什么我最初在混沌的第一堂课叫做《人力资源是CEO的第一工程》？
我想告诉大家，人是一家公司最重要的资产，是老板和管理者必须关心的事情。如果没有这样的共识，即便你说他是HRBP，但不给他权力，就无非是换了一种说法而已，他们也无法做更多的事。倘若每家公司业务老大不是HR的一把手，他不关注人，那么HR怎么干都是错的。
所以业务部门要重视人才的发展，重视人力资源。如果说一家公司CEO是一把手，那么HR则是二号位，他是协助你的，在有业务需要的时候给予有力的支持。
所以HR要发挥价值，那么这家公司的文化必须要非常重视人力资源。
第二个 ，HR要有一定的权力。
做得好的企业，都是one over one plus hr。什么意思？
当你要晋升一个人或者要开掉一个人，其实HR是有一票的，HR不同意这一票，这个事也不一定能发生，所以你要给HR实质性的权力
所以明白了吧？很多企业学BP体系，学得并不好，诚然一方面是因为他们所有的管理层对HR的重视度不高。
而另外一方面则是HR水平达不到要求，所以HR实际上帮不到业务，但是他又有了更多的权力，那么业务团队就会特别讨厌HR指手画脚。所以企业也要重视培训HR，让他们的能力可以跟上。
当组织真正重视人力资源的价值，而你的HR又具备这样的能力，则会对组织起到促进作用。
本文首发自公众号张丽俊，想了解更多关于业务型HR的问题，请持续关注。
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