有个公司，销售部门在本轮的组织架构调整中被拆分成了两个小组，分别由A和B两名经理带队。双因素理论又称激励保健理论，是美国心理学家赫兹伯格提出的。每个人认为自己应得到的那些叫做保健因素。这些因素属于员工最基本的需要是员工认为企业应该提供的。但是，如果低于员工期望的标准，则很容易引发抱怨。这些由部门负责人主导设计出的激励政策，更符合部门的特点。
有个公司，销售部门在本轮的组织架构调整中被拆分成了两个小组，分别由A和B两名经理带队。经理A以严格管理著称。除了狠抓业绩之外，对部门的日常管理也有很多的要求，动不动就罚钱，结果组内的员工怨声载道，很是不满。经理B他的工作风格则是以鼓励为主，只要有出单的小伙伴就在群里主动群发红包，再单独的给开单的伙伴发一个15块钱的红包。结果员工的工作热情猛涨，好像谁不出单就不好意思一样。在整个季度考核的时候，经理B带领的小组业绩以压倒性的优势超出了A小组。这个案例就是著名的双因素理论。
双因素理论又称激励保健理论，是美国心理学家赫兹伯格提出的。他把企业中团队管理的有关因素分为两种，即保健因素和激励因素。每个人认为自己应得到的那些叫做保健因素。而如果你给一个人意外的惊喜，那么这个就叫做激励因素。举个例子来说，有个公司每季度都会给大家发一些劳保用品洗发液。发起来很麻烦，而且很多员工又因为发的洗发液不适合自己的发质，有很多的怨言。既然都是负面的反馈，那咱以后就不发了，没想到公司一说不发，每一个员工都反对，情绪更大了。原因是员工把劳保用品这项福利当成是自己应得的，就是你给我，我不会感激你，但是你不给我，我会骂死你。这就是保健因素的真实的写照。
对比前面提到的案例，经理A也是动了员工的保健因素，罚款拿走了我应得的东西，员工很难受。而经理B给了激励因子虽然不多，但是群里的同事都抢红包，大家为自己祝贺。开单的员工很有面子，就极大的激励了员工的斗志，更主动的自发的去工作。
在人员管理的时候，该如何更好的应用双因素理论呢？
第一，要分清保健因素和激励因素。保健因素包括公平的机制、工作的环境、基本的薪资等等。这些因素属于员工最基本的需要是员工认为企业应该提供的。在这些因素上，如果企业提供的标准高于员工期望的标准，并不能令员工产生特别大的满足感。但是，如果低于员工期望的标准，则很容易引发抱怨。激励因素包括奖金、培训、晋升、工作成就和工作荣誉等等。这些因素如果企业做的很好的话，会让员工感到满意。因此，聪明的管理者必须要在奖金和提成的标准上，结合自己团队的实际情况，建立公平合理的机制，才能够留住人才。
第二，企业管理层和部门要共同推进保健因素与激励因素的建立与完善公平的机制、良好的工作环境以及薪资标准等。保健因素，主要是靠企业管理层去推动完善，而良好的激励因素的营造更适合由部门自身去推动。这些由部门负责人主导设计出的激励政策，更符合部门的特点。
第三，多研究激励因素，尽量防止激励因素变成保健因素。在工作中，要多让员工感受到意外的收获，而不是让这种奖励变成员工认为应得到的。因为人们不会因为应得到的保健因素而让他满意，只会因为得不到而不满。同样，突然的激励因素，则会让员工感到意外惊喜而备受鼓励。举个例子来说，假如公司在2022年年底宣布公司每年都涨薪5%，这就属于激励因素。但是到了2023年，则变成了保健因素。如果你没有涨薪或者没有涨到5%，则必定会引起很多人的不满。
因此，好的管理者对员工总没有特别明确的许诺。因为如果许诺完不成，达不到，还不如不去许诺，等许诺达到之后再去做的话，效果更好。你的许诺明确就意味着成为了保健因素，而不明确的许诺就成为了激励因素。
