管理者最大的价值就是带团队。他们拿出早已经准备多日的团队治理方案，从严治军，摆架子，官气十足，让团队成员很不适应。老板为此四处找人救火，但是没人愿意接手这个烂摊子。第一件事，他邀请工人一起会餐，并赠送每个到场的工人一条毛巾。专门为管理者打造的100节音频课，包括企业管理、创业指导、人才管理、财务管理、风险控制、上市指导、互联网运营创新等。
管理者最大的价值就是带团队。但是，大多数人从基层到管理层，基本没有经过专业的训练，带团队的经验往往是从领导身上或者自己琢磨，或者从书上获得。
所以，第一次带团队就能轻松上手、顺风顺水的人很少。
你认为第一次带团队或者带一个陌生的团队，该如何下手？
壹有个90后朋友问我：“老板让我开始带团队，我该怎么管理团队呢？”
我问他：“你想怎么管理呢？团队成员你之前都熟悉吗？还是一个全新的团队？”
他说：“是调到另一个分公司带队，没有认识的人，老板说这个团队之前的主管刚离职，团队氛围很不好，大家都积极，经常有人故意违反公司制度，工作安排也很乱。我感到压力有点大，我是第一次带队，以前一直协助领导做管理。”
我说：“那你也算有点经验，没什么好担心的。”
他说：“问题是我不知道该从哪里下手。团队问题那么多，我是先抓纪律呢，还是先抓业绩呢，先把任务完成后面再慢慢治理团队风气呢？”
你认为，该先从哪里入手？
贰很多管理者第一次带团队，往往踌躇满志，一定要“新官上任三把火”。
他们拿出早已经准备多日的团队治理方案，从严治军，摆架子，官气十足，让团队成员很不适应。
做管理又不是当皇帝，整天像秦始皇那样，残酷的刑罚，让人时刻都提心吊胆的，大家都绷着一根弦，太累，闹不好会犯众怒的！
还有的管理者，初来乍到，不太习惯指挥别人，自己撸起袖子干，想着自己做一个榜样，大家就会有样学样了，结果自己累的半死，大家无动于衷。
这也不行，那也不行，新官上任到底该怎么带团队呢？
叄有一家工厂，因为经营管理无方，濒临倒闭，人也走了不少。老板为此四处找人救火，但是没人愿意接手这个烂摊子。
这个时候，工厂的一位老工人站了出来，跟老板交谈一个小时后，老板任命老工人为副厂长。
这位老工人上任后，没有做什么惊天动地的大事，而是做了三件让大家都出乎意料的事。
第一件事，他邀请工人一起会餐，并赠送每个到场的工人一条毛巾。在一起吃饭的时候，有人提出来工厂太脏了，于是，他就倡导大家一起把工厂打扫一遍，美化工作环境，工厂焕然一新。
第二件事，他会见了几位在工人中有威望的老工人，希望得到这几位老伙计的支持，经过沟通，他得到了大家的一致肯定。
第三件事，他把一些被解雇的老工人聘请回来，这些人非常感激他，干活很拼命很用心。
很快，这家工厂的生产效率和产品质量都得到大大提高，工厂居然又活过来了。
我们能从中学到什么管理经验吗？
肆建议新上任的领导，一定要走得稳一点。不要一上任就极力想表现自己，为把火烧大造声势，在你没有了解情况之前，所做的功课大多时候可能是无用功！老板不会因为你没有烧三把火而把你撤职，但是如果你烧不好，一定会让老板怀疑你的能力！
所以，我们应该学习一下那位老工人，先对内部情况了然于胸，后面再一一解决问题，老工人可能不是太懂管理，但是他懂人心。
建议新上任的领导，可以先从小问题入手，把小问题解决了，也能显示自己的能力。给你五点建议：
一、抓制度，立规矩
一个团队的堕落一定是先从制度的崩溃开始的，所以，一开始一定要先抓制度，把规矩立起来，奖励制度、惩罚制度，两手都要抓，两手都要硬。
二、找突破口
找到团队成员最关心、最希望解决的问题，一定要顺应民意，如果是因为钱少的问题，那就给激励方案，一定要亲近一线，先找到突破口。
三、明确分工
团队之所以乱，一方面是流程，一方面就是分工。尤其是分工，一定要明确，职责清晰了，就不会有相互推诿的情况，大家才能好好工作，效率才能提高。
四、适度原则
刚开始给团队定目标不宜冒进，定太高了，大家都没底气，认为领导好高骛远、志大才疏，大家都会抵制。定太低了也不行，那跟之前没两样，体现不出来你的价值，所以，目标一定要适当，让大家努力一把就能完成。一步步来，循序渐进，先把你的权威树立起来。
五、分享成果
分享成果也是对团队的一种激励，没人不喜欢晋升，没人不喜欢加薪，所以，分享他们的工作成果，让大家都能看到自己和团队的进步，团队氛围很快就会变得不一样。
伍新官上任也好，已经做管理很久了也罢，其实我们仔细想想会发现，管理说到底还是管人。
人是解决一切管理问题的关键环节，把人的问题协调好了，经营上的问题其实不难。
所以，做管理一定要尊重人性，多琢磨人心所向，多换位思考，多站在员工立场考虑管理问题，你会发现——带团队真的没那么难！
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