2016年，有赞发现，微商城客户70%拥有线下门店，打通线上线下的需求开始凸显。至此，有赞初步形成了面向线下门店客群的多套解决方案。2020年，新冠疫情突然爆发，门店商家受到的冲击最为明显。大年初三，有赞紧急开会讨论“疫情期间如何帮助商家渡过难关”。当疫情总体得到控制后，虽有商家视其为权宜之计，但更多品牌发现，品牌直接触达消费者会带来不一样的增量。经营消费者成为品牌零售业者的新课题。
商业史表明，淘金热常常成就为“矿工”提供工具的人。例如，李维·斯特劳斯正是在加州的淘金热鼎盛时期开启他的“蓝色牛仔裤”创新之旅的；再比如，个人计算机时代，虽然是IBM、惠普、康柏、戴尔这些巨头在竞争，但真正的王者却是为它们提供组件的“Wintel”。
在中国新消费这条庞杂而拥挤的赛道上，正上演类似的戏码。今天，不管是新品牌，还是老品牌，都需要数字化工具去落地新零售。而有赞新零售便是这些“淘金人”的赋能者之一。
顺势而变，从社交电商到新零售
2012年，平台电商风头无两，但流量成本越来越高，与此同时，微信、微博等社交平台流量开始兴起。三位分别来自支付宝、淘宝、麦包包的资深电商人，秉持走向商家、拥抱商家、赋能商家的理念，便从帮电商商家在微信等社交平台沉淀客户，向淘宝引流，从而经营起自有流量开始做起。然而，2013年底，淘宝开始屏蔽来自微信的访问，商家有了在微信自建独立交易系统的需求。有赞抓住机会，推出了核心产品——有赞微商城，自此开始了与商家的社交电商进化之旅。
有赞很快发现，社交电商与平台电商的打法差别较大。有赞COO兼联席总裁浣昉表示：“最初，微商城更像是一个交易和营销的阵地，但商家对微商城的应用有点出乎我们的意料，可以说用法有点五花八门。有自媒体、电商品牌用它在微信或者社交媒体里面做生意；也有线下门店，利用微商城把用户聚集到线上，然后促成交易转化。”
2016年，有赞发现，微商城客户70%拥有线下门店，打通线上线下的需求开始凸显。经过一年研发，有赞零售、有赞美业和有赞餐饮于2017年相继推出；2018年，助大品牌连通总部、经销商、门店、导购之间的数据的有赞连锁诞生。至此，有赞初步形成了面向线下门店客群的多套解决方案。
2020年，新冠疫情突然爆发，门店商家受到的冲击最为明显。大年初三，有赞紧急开会讨论“疫情期间如何帮助商家渡过难关”。整个第一季度，有赞的技术人员加班加点，努力让“门店的大部分生意跟互联网结合起来”，并且使“门店经营信息化和智能化”。
当疫情总体得到控制后，虽有商家视其为权宜之计，但更多品牌发现，品牌直接触达消费者会带来不一样的增量。于是，有赞顺势而为，在2020年底把为应急而生的产品和服务组合整合为一套解决方案，并于2021年5月启用了独立的“番号”，即“有赞新零售”。
零售逻辑的本质之变：“人”成为中心
“新零售”并非新词，首次出现于2016年10月，虽然五年来尚未出现现象级的成功，但作为一种趋势却是共识。因此，对品牌零售业者来说，不是做不做新零售的问题，而是新零售的“庐山真貌”究竟是什么、什么时候着手推进、如何落地的问题。有赞此时入局新零售，显然有对行业变局的系统思考和整体判断。
近几年来，消费者触点实现了“凶猛增长”。除了平台电商，微博、微信等社交工具，短视频、直播等新媒体，线下的扫码点单、一物一码、门店海报等，都具有了实现获客、转化、留存的价值。与此同时，平台流量的红利空间日益收窄，获客成本走高。于是，直连消费者（DTC，Direct to Consumer），建立私域流量池，提升消费者运营能力，深挖单客价值，就成为实现新增长的新选项。
有赞意识到，零售逻辑正在发生本质的革命。它不再以品牌商家的“货”或交互的“场”为中心，而是以消费者（“人”）为中心；重点不再是把货“卖出去”，而是要知道“卖给谁”；它要求以全新的视角来审视企业的流程、商业模式，例如，线上线下的融合，通常是指两类店——电商渠道和线下渠道的融合，但是，如果是以消费者为中心的，就应视其为消费者旅程的两种“用户界面”——在店和离店。
经营消费者成为品牌零售业者的新课题。首先，消费者在哪里，触达就要去哪里，认知、交易、关系应当是一体的、零跳转的；其次，消费者的注意力在哪里，营销就要去哪里；第三，要重新定义消费者的角色，除了传统意义的买单者，也可以是合作伙伴，可以是“现代营销学之父”菲利普·科特勒所说的“品牌大使”（Brand Ambassador）或消费意见领袖（key opinion consumer，KOC）、分销员，甚至是产品、服务创新的“合伙人”。
先行者的新玩法：实现3大增长
有赞新零售的解决方案是，“3大增长”即全域业绩增长、有效客户增长、客户终身价值（life time value，LTV）增长，来自于全域营销、导购分销、会员运营这“3大增长引擎”，以全域营销能力、私域运营能力、成交转化能力、组织迭代能力这“4大能力”的提升为后盾。
近一年来，有赞与率先尝试新零售的品牌零售商一起摸索，已沉淀出不少经验。
全域营销。首先，要突破门店的物理场域限制，实现门店、商品、导购上云，通过云店实现离店订单（“22时~早9时的订单”）和跨区域、跨店的销售；不仅是既有商品的数字化，还可在相应的分销平台补齐线下门店SKU有限这个短板，既丰富品类，又能为线下导流。其次，小程序商城官网化，实现移动、便捷的DTC。例如，不少商家将新品首发选择在小程序商城同步进行，既测试新品的市场潜力，又可增强会员黏性和购物体验。
导购分销。在传统零售中，导购更多地被视为“成本项”。在新零售中，他们是品牌连接消费者最有效的通路，可作为品牌零售商的大众代言人，以消费者社交网络中的产品专家、穿搭明星、测评能手、答疑客服等角色，连接起成千上万的私域用户池。企业要做的是，赋能导购，开展培训，提供指导和工具。
会员运营。如何把会员信息变成可增值的会员资产？根本方法是服务的差异化和个性化。通过对会员的数字化、云化，对用户精细化分层，据此以有针对性的营销和服务来提升复购增购。例如，农夫山泉以“芝麻管家”的方式，打造了“水 米”“水 周边”等新的营销产品组合，不仅提升了用户连带消费价值，沉淀出了新的用户画像，还降低了二次获客的成本。
激活会员资产，首先要关注首购客群，提升其二次购买率。经验表明，二次购买会大幅提升会员对品牌的忠诚度和粘性，单客价值是普通会员的3~5倍；其次，增购、复购，不仅是个人消费更多，还可从单一用户升级到家庭客群；第三，广泛推行付费会员制，筛选高质量用户。当前，异业合作渐成主流营销方法，既可以为付费会员提供更多高权益价值，还可低成本共享私域高价值用户。如何激活？高质量的内容，有温度、充满共情的互动。
在组织层面的一个显著变化是，互联网公司常见的用户运营部正成为很多企业的一级部门。它的核心角色，是赋能分公司、门店业务的服务商，与门店管理者一起拆解、承担全域增长指标，包括全域GMV、大型营销节点GMV、私域客户数量增长、导购活跃度等。
尝鲜者收获“创新红利”
不少行业和企业加速引入、落地新零售，成效显著。
有赞的数据表明，截至2021年11月，已有6.3万个连锁门店实施了新零售方案，其GMV前三个季度过百亿，同比增长了78.3%，商家累积新增了3138万会员，导购推广成交了43.9亿，同比增长82.9%，有1372位“超级导购”线上推广业绩过百万；门店的付费会员数和储值会员数同比保持1~2倍的增长，会员成交45亿元，同比增长139%；门店的闭店时段共产生超过1400万笔订单，同比增幅68.1%，GMV占比从去年的8%提升到9.4%。
其中，一直走在信息化、数字化前列的鞋服行业，自然也是新零售的先行者。今年上半年，有赞服务的鞋服商家，包括奥康、红蜻蜓、伊芙丽、都市丽人、凡客、太平鸟等品牌的私域触达粉丝总量便已达1.5亿，会员用户数量同比增长超过60%，会员用户贡献的整体销售同比增长31%，年均复购次数5次，客单价同比增长68%，单个会员年贡献的销售额同比增长超过35%。
有赞服务的百货商场和购物中心商家，到2021年8月的交易规模已超2020年全年，会员消费额占整体销售的60%，平均月复购次数超过3次，且闭店场景销售占比为18%，导购员贡献了其中的75%。
彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中写道，“除非创新立即就能应用，否则它充其量不过是聪明的创意。”这些数字表明，有赞新零售不是“为未来进行的创新”，而是为现在进行的创新。
“未来十年最重要的事，没有之一”
在浣昉看来，虽然新零售还远未到竞争驱动阶段，但鉴于数字化商业的进阶速度，等待与观望亦不再可取。
“对于品牌和零售业而言，新零售这件事就是未来十年最重要的事，没有之一。”浣昉认为，十年之后，市场上会存在更多直接为消费者服务的品牌公司，不会再有分销。尽管不同类目会稍有差异，但总体来讲，“眼中没有消费者的公司”无法长期生存。因此，这是品牌商和零售商必须要做的变革。
对有赞来说，接下来要做的是，针对不同行业的特性和运营节奏，提供更多行业定制化解决方案，对有些行业而言，方案甚至包括上游的供应链。“我们会围绕这个行业里最广泛、最深的服务能力去做构建。”浣昉说。
同时，有赞希望为客户提供一体化的整合解决方案，将人、货、场三个要素的数字化实现无缝连接、高效协同。易知，有赞需要成为一个更大的开放系统，方能实现线上线下、公域私域、在店离店、前台后台的彻底融合与贯通。
新零售的进步，无疑是“消费者主权”的又一次攻城略地。它所带来的改变，不会局限在前端，一定会传递到后端，引发新的“流程再造”，从而深刻地改变整个商业世界。
邓中华 | 文
邓中华是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿
本文有删节，原文请参照《哈佛商业评论》中文版2022年1月刊
