如何建立iso90001质量管理体系企业在建立现代企业制度过程中，通过ISO9000质量管理体系认证及持续有效运行，有利于不断规范企业管理。ISO9001标准时组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。加油站加油高峰时期，汽车常排长龙，时滞较长，用户抱怨，工人劳动强度大。针对这一流程性弊端，储运销售分公司进行了加油站作业流程再造。
如何建立iso90001质量管理体系?企业在建立现代企业制度过程中，通过ISO9000质量管理体系认证及持续有效运行，有利于不断规范企业管理ISO9000质量管理体系控制程序文件体现业务流程处理的思想，而业务流程管理关注企业内部关键流程或核心流程，通过一系列的增值活动，可以促进企业提高流程效率及企业绩效，优化和提升企业管理，下面我们就来聊聊关于如何建立iso90001质量管理体系?接下来我们就一起去了解一下吧!
如何建立iso90001质量管理体系
企业在建立现代企业制度过程中，通过ISO9000质量管理体系认证及持续有效运行，有利于不断规范企业管理。ISO9000质量管理体系控制程序文件体现业务流程处理的思想，而业务流程管理关注企业内部关键流程或核心流程，通过一系列的增值活动，可以促进企业提高流程效率及企业绩效，优化和提升企业管理。
1.ISO9000与BPM关系
(1)ISO9000与BPM关系。ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、质量记录等，其中，程序文件对业务流程操作有严格的规定。流程管理在业务流程描述阶段可以把ISO9000的程序文件作为重要的参考信息，与通过现场访谈，调查问卷等方式，了解企业现状及业务流程运作。对于已经进行ISO9000质量管理体系认证的企业，不但有整套业务流程图，而且几乎每一位员工都会绘制业务流程图，对业务流程进行描述的能力比较强，极大方便企业流程管理。
(2)ISO9000与BPM的区别。ISO9000重在“规范”。企业运营中存在的活动见的等待、活动的重复、内部往返搬运、反复审核、手工匹配来自不同部门的多种表单等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO9000中仍然可以被“规范”下来，只要不对产品质量产生影响及危害，都可以在ISO9000中“做”与“写”，将业务流程落实下去。
而BPM重在“提升”。所以企业组织的最终目的应该是以某种服务方式为顾客“增加价值”，通过关注企业现有的关键和核心流程，从“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”七个方面运作或者优化流程，进而消除非增值活动和调整核心增值活动。通过对流程中的非增值活动(“环节”)进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Automate)，即“ESIA”来系统改造现有流程及提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。
2.BPM是推动ISO9000持续改进的动力
ISO9000族标准在ISO9000、ISO9001和ISO9004等三个核心标准组成。ISO9001标准时组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅仅满足于达到ISO9001标准要求，即实施ISO9001标准组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用，而不追求整体业绩的改进，都是未能全面理解ISO9000族标准的反映。所以说，ISO9000在组织的质量工作中只是基础性作用，仅仅为组织架设了一个基础质量管理平台。
ISO9000质量管理体系反映了企业质量活动的持续发展，是企业管理得客观要求。流程管理从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进的目标流程，为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。ISO9000需要持续改进，不断增强顾客满意程度，但更需要流程管理、其他许多管理理论实践的推动，才能为租住带来一个垂直的质量管理体系。
企业发展需要多种管理理论的综合实践，在组织实施ISO9001标准，而未使用ISO9004指南标准时，流程管理是组织确保质量体系得到持续改进和规范的一种管理理论和方法，流程管理和其他管理理论在本质上是不矛盾的，流程管理与ISO9000质量管理体系的结合，有利于不断提升和规范企业管理，增强企业综合竞争力。
3.从案例看BPM和ISO9000体系的结合
第一个案例是福特汽车重建应付款流程。美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，雇佣员工500余人，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。但日本马自达汽车公司应付账款工作的只有5个员工。5：500，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。福特公司传统流程为：①采购部门向供货商发出订单，并将订单的福硬件送往应付款部门；②供货商发货，验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；③供货商将产品发票送至应付款部门，“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款，实际上盖部门的大部分时间往往都花在处理三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。应付款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行流程重组，福特公司重组后的新流程为：①采购部门发出订单，同事将订单内容输入连接数据库；②供货商发货，验收部门喝茶来货是否与数据库中的内容相符，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司应付款流程重组，不但带来了公司ISO9000质量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了其他效果：
(1)以往应付款部门需要在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需要三项——零件名称、数量和供货商代码；
(2)现应付账款部门只有125人，节俭了75%的人力资源；
(3)福特公司大胆挑战硬度款旧原则“当收到发票时，就付款”，而其应付款新原则是“当收到货时，就付款”，采用的是“无发票”制度，简化了物料管理工作环节，大大提高了应付款流程工作效率，并使得财务信息更加准确。
第二个案例是“一卡在手，走遍油城”：大庆油田加油站业务流程再造。大庆油田有限责任公司储运销售分公司于1994年已经通过了ISO9002质量体系认证，对加油站业务过程管理制定了控制程序、作业文件等。储运销售公司所属的加油站是整合了绝大多数油田单位的自主加油站，在实施IC卡加油之前传统的作业流程是：汽车驾驶员根据月定油量领取加油本、进加油站开具加油票、加油站人员核验加油票、手动控制加油。从这一作业流程可以看出，汽车驾驶员从开局加油票到加油站人员核验加油票为串行手工操作，为非增值环节。加油站加油高峰时期，汽车常排长龙，时滞较长，用户抱怨，工人劳动强度大。
针对这一流程性弊端，储运销售分公司进行了加油站作业流程再造。这一作业流程再造是讲开具加油票及核验加油票这两个非增值环节被清除，与1998年投入使用IC卡网络自动加油系统，加油站由串行手工操作到并行自动加油，加油站加油时滞较短，汽车驾驶员到“加油”这个环节由原来的几分钟缩短到几秒钟，大大提高了加油工校。
储运销售分公司1999年已经20个加油站联网加油，经过几年的扩充改造，现在IC卡发行量已经达到7万余张，年加油量已经达到15万吨，37座联网加油站遍布大庆市区，是国内一次性加油站联网做多，卡发行量最大的IC卡网络自动加油系统。
2002年对原系统进行了税控改造和部分设备升级，使整个系统内的油机都成为了IC卡税控一体化加油机，大大提高了系统的稳定性和可靠性。用户可持IC卡到任意一座联网加油站加油，实现“一卡在手，走偏油城”。该系统具有加油方便快捷、结算准确、查询方便、计量精度高、降低人工的劳动强度、提高了加油站的高峰时期的加油能力。
储运销售分公司对所属加油站的IC卡加油过程控制程序进行了规范，顺利的通过了ISO9000质量体系的复审。优化的加油过程流程管理及规范的质量体系有效运作，使分公司成品油销售在大庆所有加油站的业绩名列榜首，并不断开拓国内其他成品油销售市场，提升了储运销售分公司市场竞争力。
4.结束语
流程管理与ISO9000无论经营观念还是管理体系，还是管理决策上，二者都不矛盾。对于具体的企业，如何在二者中做出选择，“鱼和熊掌兼得”呢?首先应该看到组织去的ISO9000认证是一种趋势，但是通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到了国际基本标准的能力，但能否长期保持下去，还需要组织采用一些有效的管理理论和方法，可以说是二者互相补充的。因此，对于企业来说，应依据ISO9000标准建立管理体系，加强组织质量管理，取得认证，进而实施流程管理，不断推进和加强质量管理，如此，才能在日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余，不断规范与提升企业管理，有利于企业质量管理体系构成“垂直发展”的愿景
