功能性胜任力模型根据职能部门中专业性非常强的某类岗位人员的成功实践，总结归纳出来的胜任力模型。岗位性胜任力模型胜任力模型中范围最狭窄的一种模型，仅适用于一个特定的工作岗位。能力薪酬体系的实施前提是否有必要实行能力薪酬。采用能力薪酬体系的企业必须注意：制定综合性的培训和教练计划。减少在员工甄选的费用支出。
胜任力这一概念由哈佛大学心理学家大卫.麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入，胜任力就是一个绩效优秀者在较多情况下经常表现出来的行为，具备这些胜任力素质的人才比一般人员会取得更好的工作绩效。
冰山模型
知识指个人在某些领域内掌握的有用信息。例如，了解管理的科学和艺术，知道如何去激励下属。
技能个人职业化和专业化的一种表现——把事情做好的能力，例如，有效地面试挑选应聘者、明确有效地分配工作任务等。
社会角色（价值观）是一个人基于对社会规范的认知和理解，在他人面前表现出的形象——|给他人的形象。例如，一个领导者或追随者，或发起变革或抵制变革等。
自我形象个人对自己身份、心理特质等方面的自我认识和知觉，例如，把自己看成一个老师或领导。
个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点。例如，“善于倾听他人”“做事持之以恒”等。
动机决定外显行为的自然而稳定的想法。例如，总想把事情做得尽善尽美的成就型动机，总想控制别人的权力型动机，总想让别人理解、接纳和喜欢自己的亲和型动机。
根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围、目标和需求、胜任力模型分为：
组织性胜任力模型从一个组织发展战略出发，与组织文化紧密结合，为实现公共部门或企业总体发展战略目标而确立起来的胜任力模型。
角色性胜任力模型从组织中个人所扮演的角色出发，通过深入比较研究总结概况出来的一种胜任力模型。
功能性胜任力模型根据职能部门中专业性非常强的某类岗位人员的成功实践，总结归纳出来的胜任力模型。
岗位性胜任力模型胜任力模型中范围最狭窄的一种模型，仅适用于一个特定的工作岗位。
组织性胜任力模型——组织战略（适用于在组织内不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有人员）
角色性胜任力模型——组织中个人的角色（适用于以团队为基础的组织核心胜任力模型设计。）
功能性胜任力模型——专业性强的岗位（如人力资源管理、行政后勤管理、行政执行技术研发等人员的胜任力模型）
胜任力层级
层级一、缺乏这项胜任力素质
层级二、基础水平任职者的最基本层级要求。
层级三、优秀水平：优秀任职者努力为完成本职工作所体现的行为特征。
层级四、杰出水平：杰出任职者努力为实现组织战略目标过程中呈现的最佳表现。
关键行为事件描述：
1、事件的主题或名称
2、导致事件发生的原因和背景。
3、个人的特别有效多余的行为。
4、关键行为的后果。
5、个人能否自己支配或控制上述后果。
能力薪酬体系的实施前提
是否有必要实行能力薪酬。
必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
采用能力薪酬体系的企业必须注意：
制定综合性的培训和教练计划。
企业还必须注意对能力的这种强调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中。
职位评价法：将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
直接能力分类法：完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。（与职位评价法完全相反）
传统职位能力定薪法：员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即某一个职位仍然会被确定在某一薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围不会超过50%或60%。
行为目标达成加薪法：根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法，在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的行为目标，而不是整体能力评价结果来对能力进行评价的，然后根据评价结果确定加薪幅度。
能力水平变化加薪法：将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，其次根据员工的能力水平变化情况，直接决定员工的加薪幅度。
在能力与薪酬挂钩的几种不同方案中，能力水平变化加薪法可能是将能力和薪酬进行挂钩的意思最为明显的形式，但同时可能也是问题最多的一种挂钩方式。
薪酬水平及其外部竞争性实际上指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场竞争能力的大小。
薪酬领袖政策：
采用薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）的企业所具的特征
规模较大
投资回报率较高
薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低。
在产品市场上的竞争者少。
在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业的薪酬领袖的做法已经人尽皆知，在我国，较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是华为公司。
较高薪酬水平的可能收益：
快速吸引大批求职者。
减少在员工甄选的费用支出。
提高员工离职的机会成本。
不用经常加薪，节省薪酬管理成本。
减少劳动纠纷，提升企业形象和知名度。
薪酬领袖政策的实现方式
薪酬领袖政策实现方式之一是，在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平，这样，就可以确保本企业薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。
实行薪酬领袖政策的某企业，会在今年底预测明年的市场平均薪酬状况，以此来确定下一年本企业的薪酬水平，确保本企业薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。
市场追随政策又可以被称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法，事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。
采用市场追随政策（市场匹配政策）的企业所具有的特征
希望确保与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位。
希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。
风险最小，并能吸引到足够数量的员工为其工作，但对于优秀人才的吸引却没有什么优势。
招聘员工时会去参加大型的招聘会。
需注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，与市场薪酬水平保持一致，但这种调整存在滞后性。
市场追随政策的实现方式：
在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年中时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初高于市场。在年底略低于市场水平，而在年中等于市场平均水平，全年的薪酬水平与市场大致持平。
总结来说，市场追随政策的实现方式即年初高于市场，年中等于市场，年底略低于市场。
拖后政策：采用拖后政策的企业所具有的特征
中小规模企业。
非常不利于吸引高质量员工
员工流失率较高
以提高未来收益作为补偿。
采用拖后政策的企业往往规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。
