飞书脱身于字节跳动，它所强调的个体之间高效协作，其实是字节内部管理理念的映射。再比如，飞书主打的智能会议纪要，是为了让大家客观公正地做出判断以及追责。除了迁徙成本，飞书其实还错过了一个国内特殊的时机：疫情。对于企业协同的用户来说，疫情算是打开了很大的窗口期。飞书在这一方向上其实已经有所发力。资深的飞书使用者被称为“
文丨熔财经
作者|XL
8月，飞书最新一站的城市峰会刚刚落地成都，继续下半年的攻城。
这个标榜“先进”的产品如今处境略微尴尬：一方面功能很新、有口皆碑，尤其在年轻人手里可以玩得很花哨，堪称对传统工作方式的变革；但另一方面，尽管飞书已俘获了新能源“蔚小理”和元气森林、文和友等一众客户，但相比钉钉和企微，月活人数上还是有很大的差距。
这就让人好奇：为什么理念先进、产品优秀的飞书没能快速席卷钉钉的市场？归根结底，这和飞书用ToC的打法去做ToB市场产生的矛盾性有关。
1.Dog Food
飞书和钉钉说到底是ToB产品，它们所在的企业服务行业在美国有个说法叫Dog Food，没错，就是狗粮，意思是最终使用产品的用户跟购买这个产品的，并不是同一个人——在这个市场，决定采购哪家生产力工具的，基本还是要看老板的理念，而不是员工。
国内大部分企业CEO关注事情的次序是这样的：第一，有没有工具能把人给管起来；第二，有没有东西把非业务的事情管起来，比如签到打卡人事这些；第三才是有没有东西把业务也管起来，比如培训、客户关系管理、知识库共享等等。
钉钉就是按照这个优先顺序起势的。钉钉为什么容易打动大部分老板？因为它最开始核心推的功能就是管理功能：重要任务Ding一下、临时会议Ding一下、下班了远程电话Ding一下、打卡考勤Ding一下——它侧重的是“更好地管理员工”。
而飞书是反过来的，它做的是第三个。飞书的定位是“一站式企业写作平台”，是类似Notion的All in one. 从底层打通文档、邮件、视频会议等基础应用，让所有的企业业务应用都可以无缝集成，从而达成效率办公和协同创作——它侧重的是“更好地让员工协作”。
老板们不选飞书是因为它没有价值吗？相反，飞书的很多功能相比钉钉都更有价值。就比如飞书在小米的实践，因为全员使用飞书，团队提升了10%的效率，但并非所有的公司都是小米。飞书的很多功能，比如OKR，国内能搞明白的就没几家，大部分老板都只关心KPI。
而且，几乎所有ToB产品决策成本都很高，企业不会像个人一样冲动型决策，企业决策链路是深思熟虑的。一个工具动辄几万、几十万，那老板的决策就更得看收益的确定性了，他考虑更多的是，花了二十万买工具，公司账上怎么才能给赚回来？
说白了，钉钉“有事情能找到人、保证员工都在坐班”的功能，就是很具象的企业收益。
2.谁来服务谁？
飞书脱身于字节跳动，它所强调的个体之间高效协作，其实是字节内部管理理念的映射。中国互联网企业往往强调“基因”，说的就是企业组织文化。
飞书的宣传语是“先进企业用飞书”，主要客群画像是已经拿到信息化红利的人，他们对公司本身数字化的要求程度很高，对于效率和规模效应的管理要求也很高。但一个很残酷的现实是，我们必须承认国内现在大部分企业就是不够“先进”的。
工信部数据显示，截至2021年末，全国企业的数量达到4842万户，其中99%以上都是中小企业。这些小企业可能都还在填信息化的坑，整个社会对数字化切入生产工作生活，还需要一个普世教育阶段。
飞书从字节生长出来，在字节如鱼得水，但它似乎忘了，字节的组织管理本身就比大部分互联网公司都先进。比如飞书非常看重信息流动，但有很多企业就是通过信息差做管理的；比如飞书新用户加入群聊就默认能看到所有历史消息，因为字节向来强调员工要有更多的上下文，但不是所有公司都乐意对员工开放所有信息的。
再比如，飞书主打的智能会议纪要，是为了让大家客观公正地做出判断以及追责。可是很多民企领导就是天，你拿着会议记录说“领导你这出尔反尔啊”，现实吗？这种例子还有很多。
所以会有人一边认可飞书是对“未来”企业的思考，一边说它困于“过于先进”。上海疫情期间，几个字节员工自发组织用飞书来管理小区，有人觉得是一段佳话，因为证明了互联网组织协作能力之强大；有人觉得是一个笑话，因为除了字节员工，没人能适应这种方法。
你当然可以说飞书更有使命感、更有价值主张，但产品归根结底都该是服务用户而不是教育用户的，你不能永远站在大气层。这其实是个“谁来服务谁”的问题——是引领用户，还是满足用户？OKR很好，但对飞书来说，可能要更务实地琢磨一下，OKR背后的东西是什么。
3.迁徙成本与窗口期
B端产品的另一特点是，考虑到产品本身的设计、用户学习接收能力、岗位业务复杂度等因素，迁移成本普遍很高。
字节旗下任何产品都擅长一套打法：从C端用户下手，改变用户习惯，占领市场。字节试图在任何领域复制这一成功模式，但飞书做的ToB市场是不同的。
协作的工具功能复杂，流程也很多，并非一两天就能快速掌握。好比有些商超用的信息管理工具无比过时，但换新就是异常艰难，因为老员工们都熟悉了。要去替换，既要精准转移古老的数据，还得让所有人培训学习，还要承担过渡期大幅的效率折损，所以对很多企业来说，够用，就不会想换。
飞书也面临这样的问题。它那些超前的先进企业功能，当下还可有可无，而当下刚需的一些功能呢，钉钉又基本都满足了。最符合飞书定位的超大型互联网公司们，大概率都是自建在线协同工具的，美团做了大象、快手买了一起写，百度HI和网易泡泡难用归难用，但也很难切换到飞书或者是钉钉。至于跟字节有潜在竞争关系的互联网公司，肯定是不敢用飞书。
除了迁徙成本，飞书其实还错过了一个国内特殊的时机：疫情。对于企业协同的用户来说，疫情算是打开了很大的窗口期。钉钉赶上了，直接切入教育，小学生们的无数差评，直接把钉钉日活捧到了一个亿，以至于钉钉现在显现除了一些网络效应，这是非常大的壁垒。
而那时候飞书做的还是收费版本，疫情后才改成了全面免费，飞书会议也没能及时上线，眼看着疫情的影响让市场从增量变成了存量竞争。股市中有个理论叫闪电之门，指新业务的发展窗口期如闪电一般短暂，如果这个期间挤进去了，就容易做大；如果错过了，那即使花费数倍于门内对手的代价也不一定能进去。根据第三方机构QuestMobile的统计数据，2022年4月，飞书月活仅为619万，远不及2.2亿月活的钉钉和9500万月活的企业微信。
数据来源：Qustmobile
4.“一拆多” 社群深耕
在此背景下，飞书面临的商业压力肯定是更大的，市场审视着它的突围之战。
6月底的发布会上，可以留意到，飞书多个独立产品的发展思路好像从All in one变成了一拆多——把很多能力单独打包成APP，比如飞书文档、飞书妙记、飞书知识库这些。想来是打算让各个功能产品靠差异化服务去吸引用户，赌能不能通过C端来推动B端，换句话说，用更简洁的产品来服务更大范围的用户，在各个赛道跟小公司竞争。
这一战略方向的转移其实很好理解：既然ToB目前存在劣势，自身擅长的也是ToC的体验，那不如就通过ToC去做ToB，先用各种产品抢占市场，再倒逼企业采购。这个角度飞书对标的就不再是钉钉和企业微信，而更偏向Office套件。考虑到Office在移动化场景下体验欠佳，的确存在一定市场空间。
另一个值得尝试的角度是：更多的去考虑用户价值而不是用户规模。就像网易云音乐，用户数量比不过酷狗，但核心圈层用户的审美和创作能力上却是占优势的。它通过评论区跟其他产品形成了差异化特色，把产品做成了社区而非只是播放器。
飞书与网易云音乐有个共同之处，就是有很多对社区发展对有利的、活跃的创作者，他们有希望达成一个最为难得的效果：反哺。
飞书在这一方向上其实已经有所发力。资深的飞书使用者被称为“飞行家”，飞书为飞行家们成立了一个专属社区，通过组织活动让他们去交流和分享，这类机制让飞书得以与用户建立更加深层次的链接。
此外，飞书的产研团队还专门运营了一个有5000多人的资深用户社群——“人人都是飞书产品经理”，目前累计收到开放性产品建议7000多条。最重要的是，飞书有大量功能正是来自这些“产品经理”的建议。这些追求效率和科技感的年轻人带着旺盛的好奇心，探索出飞书无穷无尽的玩法，然后又反过来促成了飞书的进步。
产品是面向未来的，但竞争是当下的，飞书最主要的客户群是对效率有追求且认可先进工作理念的人，当前整个市场容量还不够大。反观对手们，钉钉的背后有阿里，其2022年财报显示，钉钉已服务2100万个企业和组织；企业微信背靠微信这个巨大流量池，1月份新品发布会上，披露企业微信上的真实企业与组织数超1000万。而“长于先进，困于先进”的飞书，通过战略方向调整、依托着字节在C端产品的无敌，仍然有机会谋求弯道超车。
*本文图片均来源于网络
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