马克华菲电商负责人在接受专访时表示。这一切源于马克华菲近年来推行的阿米巴经营模式。从整个集团到分公司再到每一个部门，马克华菲都推行阿米巴经营。对每一个事业部赋权并不意味着马克华菲完全大撒把。在电商运营中马克华菲实行过程管控，提前设定价格折扣、每月听取经营汇报、合理制定员工分成原则以此来监督各事业部的工作。
---摘自《第三只眼看零售》
马克华菲的电商公司位于上海徐汇区马克华菲大厦七层，一出电梯便看到这个团队忙碌的身影。你不会想到的是，导入阿米巴模式后，这支210余人的电商团队在2015年创下七个多亿的销售额，在到马克华菲零售总额中占据相当大的比例。
互联网企业的发展可谓是风生水起，面对着“互联网 ”所带来的巨大蛋糕，多少挣扎生存线上的传统企业想去分杯羹，但是传统行业要进入新兴的互联网企业，或者说运用互联网思维经营现有企业，但是却不得门而入，最后还是徘徊互联网的边缘。
如今，传统服饰行业马克华菲初尝电商行业，各种软硬件配套捆绑而上，取得非常漂亮成绩，传统行业不是进不去互联网企业，而是要找对门路，自然水到渠成。
马克华菲由2008年五个人组成的电商部门发展到2012年以独立公司的架构运作电商，再到去年电商业务做到七个多亿的规模。在未来，马克华菲计划从组织架构变革入手，用更加符合互联网时代的管理机制——阿米巴模式来深耕电商。“我们计划未来两到三年内再造一个马克电商。”马克华菲电商负责人在接受专访时表示。
今年一月份，马克华菲电商迎来一位特殊的员工：她不仅是马克华菲电商女装团队招收的第一名员工，更是以业务合伙人的身份加入马克华菲，而在公司内部，像她这样的业务合伙人被称作“巴长”。
这一切源于马克华菲近年来推行的阿米巴经营模式。阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，其本质是一种量化的赋权管理模式。将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理。
从整个集团到分公司再到每一个部门，马克华菲都推行阿米巴经营。在集团层面，各部门独立核算、自负盈亏、自主分配。举例来说，在电商公司，CEO是一级“巴长”，各个事业部负责人是二级“巴长”。
每位二级“巴长”负责整个业务单元的团队建设、人员招聘、成本核算、项目推进、利润分配。在此机制下，公司的机构设置、工作流程以及绩效考核都发生了巨大的改变。
在机构设置上，马克华菲电商不以工序流程的层级划分团队，而是按照男装、女装、童装、鞋类不同品类进行经营模块的复制，分别成立事业部，每个事业部作为独立的利润中心。这样一来每个事业部都拥有运营、商品、市场等相同的子部门，看似重复建设的机构设置，实质上遵循着“让合适的人干适合的事”这一原则，因为熟悉男装并不意味着熟悉鞋品。而每个团队的负责人又具有不同的行业经验，或者熟悉平台，或者熟悉服装。
事业部负责人在销售前端把控如何取得资源、如何营销、如何带领团队。而在后端，各个事业部又共同拥有工厂、设计、供应链，每个事业部与设计之间分别形成购买与合作关系，负责人可以在现有的马克华菲设计圈子中选择自己认为更好的设计。
在激励机制上， 绩效考核极大地调动业务骨干的积极性，事业部负责人分利润的百分之二十，员工按照贡献多少共同分得利润百分之二十的激励机制，使得每一个员工都极大发挥积极性，因为对于他们来说，为公司创造效益就意味着为自己争取利益，同时，马克华菲电商采取即时激励原则，实行季度结算。
激励机制的背后是马克华菲电商奉行的合伙人制度，马克华菲将电商经营定义为再次创业，对于公司来说，创业意味着和员工的利益共享。
对每一个事业部赋权并不意味着马克华菲完全大撒把。在电商运营中马克华菲实行过程管控，提前设定价格折扣、每月听取经营汇报、合理制定员工分成原则以此来监督各事业部的工作。
从阿米巴经营的效果来看，新增加的女装业务在半个月的时间，线上销售额从80万激增到300万，到目前突破800万。
