对于安能物流总裁秦兴华而言，疫情下快运行业所面临的危机，本质上更是一场机遇。此时的安能，不仅要关停快递业务，还要保障快运业务的运营不受影响。其总营收达96.45亿元，同比增长36％；总货运量达1260万吨，同比增长23.4％。资产总值达到63.36亿元，同比大增71％；经调整后的年内净利润为4.08亿元，毛利率11.1％，毛利10.66亿元，经调整EBITDA为13.42亿元，同比增长12％，经营活动所得现金净额为10.85亿元，同比增长50％。
“今天的纷争，可以说大时代的拐点真的来了，而我们恰恰就处于时代拐点最有利的位置之上。”对于安能物流总裁秦兴华而言，疫情下快运行业所面临的危机，本质上更是一场机遇。
至于如何化危为机，秦兴华有着非常明确的方向，“回归到向安能自己寻求力量，依靠我们自身的发展力和创造力，赢得这个时代拐点的胜利。”
冲破阻碍，从内部寻求力量
“遇到问题向内求”，这是安能成立近12年来，已经过数次实践验证的制胜法宝。
创业初期，如何在直营零担巨头的围追堵截下杀出一条血路，在零担快运这片市场站稳脚跟，成为安能物流的首要问题。
秦兴华在检视了安能与德邦之间的差距后提出，跟随别人永远无法实现超越，只有另辟蹊径才能取得成功。于是，安能首创了快运合作商平台模式，将快递行业已经验证过的加盟制引入快运行业，带领行业进行新的整合。
创业者往往会经历九死一生，而安能在成立初期短短的两年时间内，就经历了九次资金链紧张的窘境。
快运网络的铺设是一个烧钱的过程，当时安能每开拓一条新线路都要消耗大量的资金，有的线路甚至高达三四百万。在2012年成功引入外部资金之前，安能只能向内寻求力量，靠着内部股东众筹、网点加盟费和账期收入等方式，在东拼西凑中依靠自身的力量支撑了下来。
可以说，成立伊始，安能就将依靠自我突破困境、寻求逆势增长的基因刻在了骨子里，并凭借这一基因走过了此后遇到的多轮危机。
2016年，安能加入了快递行业的争夺战，但彼时快递市场的头部企业已经纷纷走向资本市场，在获得巨额融资后加速市场整合，用价格战的手段迅速关闭了后来者进入市场的窗口。在经历前期近30亿元的投入后，快递业务依旧起色不大，直到2018年，巨额的快递投入让安能再次陷入资金链断裂的危机。
“遇到问题向内求”，面对来临的危机，秦兴华迅速启动了“百日涅槃”计划，公司上下集体动员起来，内部筹集了5个多亿的资金，用100天的时间完成了快递业务的关停——尽管在专业人士的分析中，安能关停快递最起码需要十几亿。
此时的安能，不仅要关停快递业务，还要保障快运业务的运营不受影响。
为此，安能的核心高层们成立了战时指挥部，全国各省区大区总也汇集至杭州总部日日鏖战，将公司的运营情况、财务数据乃至人力资本以天为单位进行激烈的复盘与讨论，并迅速落地了各项决策，保障了公司在资金流高度紧张的情况下，能够正常开展业务。
凭借这股力量，安能在2019年完成了被业内称为“史诗级撤退”的战略转型，不仅完成了快递业务的退出，还实现了快运业务的大幅增长，完成了不可能完成的任务，并在随后半年内迅速回血、实现盈利，连续两年拿到超3亿美元的融资，重新获得资本市场认可，于2021年成功赴港上市，成为“港股快运第一股”。
积蓄力量，重塑健康网络生态
时间来到2022年，一场谁也没有预料到的“倒春寒”席卷整个快递物流行业，上海突然发生的疫情，让整个江浙沪皖“包邮区”停摆，疫情反复、道路不通的情况下，华东这片物流行业的大本营，却面临着全面停工的尴尬。
疫情反复之下，如何让企业逆境求生，在不确定的环境中寻求增长，“向自己寻求力量”再次成为了安能的发展关键词。
在安能的企业文化中，有一条核心价值观叫“让加盟商可持续赚钱”。作为行业内首创加盟制的快运企业，安能深知，只有让加盟商赚到钱，平台才能盈利，只有加盟商群体稳定，安能的网络生态才能健康。
于是，安能在短短两个月内连续发布了多项措施，从三个方面入手对网络生态进行了重塑，让网点感受到切切实实的政策保障。
第一个入手点是网点的减负保收工作。3、4月份全网货量免去考核、对符合条件的网点，减免或返还包仓费用，并灵活调整第二季度货量考核指标的信息一经发布，安能全国29100余家网点都因此获益。
随后视情况增加区域服务派费的政策的发布，也让部分地区受疫情影响较大、情况危急的网点松了一口气。“在这种特殊时期，让利于全国网点是安能刻在企业文化里的印记，也是安能积极承担的企业责任与社会责任。”安能相关负责人告诉我们。
在疫情影响较为严重的上海，自安能被纳入复工复产白名单后，中转费6折降价、1500KG 大零担产品首重费取消等优惠措施接连出台，为上海地区的网点发展提供了最直接的支持。宝山淞南镇网点负责人何中贵坦言，“公司提供的政策在很大程度上缓解了我们的经营压力。”
第二个入手点是网点的经营权保障。出货政策释放不公平、派费政策释放不公平、网点串货及跨区收货等网络乱象先后被纳入安能的专项审计清单，在审计监察部严督严察、各区域自纠自查之外，有奖举报等监督渠道也逐步向全国网点开放，安能正在营造一个健康、清朗的网络生态。
最后一个入手点是网点的权益保障工作。3月底，安能为全国网点购入专属雇主责任险“能哥保”，为网点的派送员、客服、操作员、司机等员工提供意外伤亡、意外医疗等多项保障；而网点车险业务的推出，也极大降低了网点的车辆维护费用，为众多网点直接降本13％--14％。
此外，为了解决部分网点现金流紧张的问题，安能还通过与合作银行协商的方式，给予困难网点还款延期支持、拓宽网点融资渠道；并设立了专项公益基金，对因负责人发生重大事故与疾病而经营困难的网点启动关爱程序，根据实际情况提供专项援助，以通
这些政策的拍板与落地，安能只用了两个月不到的时间。同以往一样，“快”字作为安能的行事风格，依然以一种雷厉风行的效率推动着企业的改变。
创业近12年，这个年轻的团队已经积累了足够多的危机应对经验，再加上团队对市场敏锐的观察力、组织上高度的凝聚力和行事上果断的执行力，安能在疫情下的表现依旧可圈可点。
成绩亮眼，化危机为转机
各项政策的密集出台落地，让网点享受到了实实在在的利好，在总部对分拨、路由规划与调度的灵活调整下，安能凭借着强大的内生力量，正在迅速适应着复杂多变的今天。尤其是随着四月下旬，各个地区加速复工复产以及高速保通保畅，安能的经营也在迅速恢复，整体货量也基本达到疫情前的水平。
当然，这种面对危机所展现的生命力，在2021年就已经体现了出来。
今年3月份，安能发布的上市首份年度报告显示，尽管面对去年下半年能源价格上涨、各地限电限产以及经济环境下行和疫情反复的影响，报告期内安能的货量规模与总营收双双实现增长。
其总营收达96.45亿元，同比增长36％；总货运量达1260万吨，同比增长23.4％。资产总值达到63.36亿元，同比大增71％；经调整后的年内净利润为4.08亿元，毛利率11.1％，毛利10.66亿元，经调整EBITDA为13.42亿元，同比增长12％，经营活动所得现金净额为10.85亿元，同比增长50％。
尽管受2021年经济形势影响，安能的经调整净利润同比下降了38％，但与顺丰全年预计扣非净利润预计同比下降69％-71％、德邦归母净利润预计同比减少67％-87％的成绩相比并不逊色，展示了安能战胜危机的无限可能性。
伟大的企业都要穿越周期，历史上，往往是那些经历过经济下行和多次危机的企业，才能实现逆势增长，成为行业巨头。美国聚焦零担业务的ODFL，在经历2008年次贷危机后，不断打造自身长期服务能力，凭借优质的服务及精细化的运营，赢得了市场份额，在危机后纵身一跃成为了行业巨头。
面对环境的不确定性，安能坚持“向自己寻求力量”，不断投入，建设网络生态/组建自营车队、加强基础设施建设，构筑长期的经营能力，以精细化运营和优质服务争取市场，或许与ODFL有异曲同工之妙。
当疫情散去，经济逐渐复苏、红利释放时，物流行业将会经历一轮大洗牌，谁能抓住机遇，谁就能成为行业的领导者。而只有在危机中，能够不断向内寻求增长的力量，坚持构筑长期主义优势的企业，才能在疫情之后吃到更多经济复苏的红利。
本文源自金融界
